習近平總書記在 2013 年 9 月和 10 月先后提出了建設“新絲綢之路經濟帶”和“21 世紀海上絲綢之路”的戰略構想。2015 年 3 月 28 日經國務院授權，國家發展改革委、外交部、商務部聯合發布《推動共建絲綢之路經濟帶和 21 世紀海上絲綢之路的愿景與行動》，這一構想已經引起了國內和相關國家、地區乃至全世界的高度關注和強烈共鳴。
“一帶一路”是世界上跨度最大的經濟大走廊，也是世界上最具發展潛力的經濟帶。它貫穿歐亞大陸，東邊連接著繁榮的亞太經濟圈，西邊進入發達的歐洲經濟體，中間分布的大多是新興經濟體和發展中國家，沿線覆蓋總人口 44 億人，經濟總量約29 萬億美元，分別占全球的 63% 和 29%。
在“一帶一路”的建設過程中，基礎設施互聯互通是優先領域，投資貿易合作是重點內容，“一帶一路”戰略為中國工程企業“走出去”實現國際化帶來重大機遇。同時，我們也應當看到，在“一帶一路”戰略下，對外工程也呈現出一些不同于以往的新特點。我國對外工程承包企業如何才能適應這些新的特點，充分利用“一帶一路”戰略機遇，實現自身轉型升級，從而在國際工程承包市場中能有更大作為是我們必須高度關注的問題。
一、國際工程業務環境發生深刻變化
（一）市場競爭更加激烈
從國際市場來看，盡管美洲、中東、亞太、澳洲、非洲等市場依然具有廣泛的機會，但在油氣投資大幅壓減的背景下，國際工程市場競爭趨于白熱化，業主依托在市場競爭中的有利地位，在合同價格、付款條件、風險分擔、進度要求等關鍵條款談判中更趨強勢。從國內市場來看，過去依靠高速增長的投資拉動帶來的“遍地開花式”的高速增長將會一去不復返，伴隨著改革不斷深入，降低資質準入門檻、克服地區保護和行業壁壘將成為行業管理體制的發展方向。
（二）全球布局全面展開
伴隨著全球經濟一體化進程的不斷發展，國際工程市場整合速度大大加快。數據顯示，ENR 國際最大的 250 家承包商國內外營業收入比例保持在6∶4 左右，歐美工程公司全球化布局已經基本完成，在全球設立了設計中心、采購中心、工程中心，引入全球化工程資源，并借助現代信息系統，使全球業務整合能力大大提升；日韓工程公司也提出全球化目標，從傳統由本土資源執行的國際項目，發展成為本土資源與海外資源配合執行的國際項目，在海外設立了衛星工程中心，建立了全球采購辦公室，實現了對國際資源的運用。
（三）行業整合持續深化
國際工程公司戰略并購和資源重組日益頻繁，近三年就先后涌現出了 CB&I 與 Shaw 集團、AMEC 與 Foster Wheeler、AMEC 與 URS 等數宗高達數十億美元的并購重組，行業巨頭規模實力和影響力進一步增強。同時國內中石化煉化工程集團和中國化學工程股份有限公司兩家公司的形成，進一步增加了國內工程市場的集中度，對既有市場格局形成了根本性的顛覆。
（四）管理架構不斷優化
為了應對行業發展趨勢，國際工程巨頭進一步強化組織結構創新，努力建立適應行業發展趨勢的管理模式。TP 將原有“總部 + 總部事業部 + 子分公司”調整為“總部 + 產品事業部 / 區域事業部 +子分公司”，強化了國際市場的覆蓋和競爭力；KBR以形成更加流線型、更多授權和更具可問責性的全球架構為目標，將組織機構調整為技術咨詢、工程建設和政府服務三大業務板塊。當前，國際一流能源工程公司比以往任何時候都更加重視和強調集團化整體協同發展，將整體協同能力作為競爭力的重要源泉，并借助先進信息化技術，努力將整個集團連為扁平化整體。
（五）驅動要素加快轉變
傳統上依靠規模的優勢已經向以領先技術和信息化為主導，涵蓋成本、服務、質量和品牌的全方面競爭模式轉變，技術要素在市場競爭中的關鍵作用日益凸顯，掌握自主技術成為核心競爭力的關鍵。
TP、KBR、CB&I 越來越重視技術服務板塊的建設，以專業化的技術服務板塊為基礎，進而帶動工程設計和總承包業務的發展。為了適應低碳經濟、綠色經濟的發展，國際工程巨頭著力提升綠色、環保、節能技術解決方案能力，并已取得一定進展，為搶占下一輪產業競爭制高點奠定了基礎。
二、“一帶一路”戰略下國際工程市場的新特點
（一）工程項目模式多樣化
“一帶一路”戰略既需要單純的工程施工，也需要工程總承包，還需要項目管理咨詢、設計咨詢，同時也需要對工程項目的投資與開發。因此，工程公司走出去應當堅持工程服務模式的多元化發展，在保持傳統的施工總承包、分包優勢的基礎上，還應當發展和加強 EP、EPC、BOT、PPP、項目管理、設計咨詢、資源換工程等模式；既承攬單一工程項目也運作集區域規劃、勘探設計、管理咨詢、運營維護于一體的大型綜合性項目；既要承接投標工程項目，也要做項目融資，甚至策劃投資與開發項目；同時還應與金融機構合作開展 F+EPC 等帶資承包模式的業務。總之，我國工程公司應當根據新形勢下國際工程市場項目模式多元化和前端化的新特點，熟悉更多的項目管理模式，使公司業務向適當多元化和產業鏈高端發展。
（二）工程項目專業領域多元化
以設施聯通、能源基礎設施聯通、跨境光纜等通信干線網絡聯通為代表的“三聯”是“一帶一路”建設的重要內容和優先發展的領域。因此，在“一帶一路”戰略下，工程項目的專業領域日趨多樣化，既有傳統的房建項目、單機和成套機電設備出口項目；也有港口、機場等交通基礎設施項目，石油天然氣、發電等能源基礎設施項目，以及石油化工項目等專業領域的項目。我國的工程公司在“走出去”時，應當調整業務構成，盡快適應工程項目更加專業領域的多樣化市場需求。統的工程承包市場主要在亞非拉國家，在“一帶一路”涉及的部分國家份額較少。因此，我國工程公司應當在保持傳統市場優勢的同時，繼續開拓如中亞、東歐、南美、北美、歐洲和澳洲等其他國家的市場。
（四）要素國際化和本地化
我國對外工程承包的傳統優勢是價格，同時，也以帶動中國勞動力和中國設備材料輸出為特點。但是，“一帶一路”戰略涉及的國家眾多，情況各異，且多數國家對于國外勞動力和一些設備材料的進入限制越來越嚴，對于工程質量的品質要求也越來越高。因此，我們對外工程承包不能僅有價格優勢，還應重點提高技術和管理水平，提高公司核心競爭力。在合同許可的條件下，應在最大限度地采用中國設備材料的基礎上，實現采購平臺國際化，使包括材料與設備采購甚至勞動力的雇用逐步國際化和本地化。
三、我國工程公司的發展現狀
美國《工程新聞紀錄》的統計資料顯示，在世界頂級 200 家國際設計企業中，有 50% 的企業是主要從事 EPC 的工程公司。美國有近一半的工程采用 EPC 模式，國際上大型項目采用總承包的比例約為 80％，在石油、化工、電力等行業這一比例更是接近 100％。由此可知，EPC 已經成為工程建設的主流形式。
我國工程公司直到上世紀 80 年代中期才開始在工程建設領域嘗試總承包建設模式。自此，我國為數眾多的勘察設計企業、施工企業、設備安裝企業以及一些監理、咨詢企業，為適應工程建設領域發展形勢的需要，逐漸向具有總承包功能的工程公司轉型。歸納起來，主要在功能和業務、組織機構和運行機制、人才培養和企業理念三個方面進行了轉型。
向工程公司轉型，只有真正實現 E、P、C 的有機整合，才能充分發揮工程公司在成本、進度和風險控制方面的優勢，而不是簡單的 E+P+C 的加和。目前，在經過了近 30 年的轉型和發展后，我國勘察設計、施工安裝等類型的企業在向工程公司轉型過程中，已經形成了較為成熟的模式，業務能力和綜合實力也獲得穩步提升。中國勘察設計協會公布的 2013 年度工程總承包完成合同額排名中，上榜的 150 家以勘察設計為主的工程公司在 2012年完成合同額合計近 3500 億元，其中位列前七名的企業完成合同額均超過 100 億元。
盡管我國工程公司總體發展上取得了一定成績，但與國際一流工程公司相比，還有較大差距。
如何縮小差距并最終順利實現轉型升級？企業在不同環境中發展，決定其成功的因素也不同。在國內環境中，是以市場營銷為核心來統籌公司的資源、運營、組織和企業文化；在國際環境中，國際化的公司，則是以戰略規劃為核心來統籌公司的目標、戰略、組織機構、企業文化、資源整合和能力提升、市場營銷和運營管理機制、人才理念以及風險控制等實現一體化發展。在“一帶一路”戰略實施的大背景下，有必要深入分析國際一流工程公司的發展特點，從而更有針對性地指導我們在新形勢下做好轉型升級工作。
四、國際工程公司成功要素分析
以中石油所屬的中國寰球工程公司（簡稱HQC）為例，與其業務領域相近、形成競合關系的國際工程公司主要有：法國 TP，意大利 TCM，美國 Fluor、KBR，日本 JGC，韓國 SECL 等公司。這些公司大多以油氣工程為主業，形成了全球業務布局，掌握了業務領域部分核心技術，培養和吸引了一批具有國際競爭力的經營管理、工程技術和項目管理人才。本文重點選取法國 TP、美國 KBR 和日本 JGC 作為對標對象 。
TP、KBR、JGC 三家公司為代表的國際一流工程公司，從關鍵成功因素方面來講，集中體現為“五化”：一是體制現代化，即按照現代企業制度，建立符合現代企業發展要求的產權體制和治理結構；二是管理集團化，即引入戰略型管控模式，建立以業務板塊為獨立事業部的集團化管理體系；三是業業務組合，實現有序、穩步、可靠、有效發展；四是市場全球化，即根據國際項目分布特點，強化全球化市場布局，實現市場和服務覆蓋全球工程市場；五是人才國際化，即充分實現管理、技術和作業人才資源國際化，項目所在地一般員工盡量當地化。關鍵成功因素，是國際工程公司實現國際一流目標的基礎和前提，是創建國際一流工程的必要條件。
五、中國工程公司轉型升級展望
對比國際一流工程公司成功的關鍵因素，中國工程公司在業界影響力、創新能力、盈利能力等方面還有較大差距。在“一帶一路”戰略實施的新形勢下，在完成轉型的同時，在“走出去“的過程中，我國工程公司還需要在業務能力方面實現進一步升級，才能真正成為國際一流企業。
（一）由低端業務領域向高端業務領域升級
國際一流工程公司依靠強大的技術、管理實力占領世界高端工程市場，為業主提供從 PMC、FEED（前端工程設計）、EPC 到試運、投產、維護等全過程的項目管理服務，逐步摒棄了單純的設計或施工業務。通過將低端業務分包出去的方式，把項目風險轉移給工程總承包業務起步較晚的工程公司。我國工程公司如不能及早完成向高端業務的升級，依舊承擔大量高成本、高風險的業務，將永遠無法超越對手，更談不上躋身世界一流的行列。
此外，“一帶一路”背景下項目模式的多元化，也要求我們逐步采用國際工程市場未來發展趨勢和方向的 BOT（建設、運營、移交）、PPP 等新型工程建設承包模式，這也為工程公司實現產業升級、轉變盈利模式提供了一種新渠道。同時，我國工程公司還應充分利用資本優勢，向高端產業鏈發展，將傳統的 EPC 總承包向具有更大談判權的提供投（融）資服務的總承包模式轉變，甚至可以參與項目的前期策劃等工作。
（二）由低端市場向高端市場升級
我國國際工程市場起步較晚，在低端市場的份額較多，主要以亞、非、拉等發展中國家市場為主，近年來雖然在歐、美、日、中東等高端市場有突破，但所占比例有限且或多或少出現了一些問題。在“一帶一路”背景下，我們要立足“一帶一路”沿線國家市場，通過培養、提升海外工程執行能力，打造進入高端市場的綜合實力。我國工程公司要想真正邁入國際一流行列，必須要實現從低端市場向高端市場的升級。低端市場對價格比較敏感，即市場競爭主要是價格的競爭，而在發達國家或高端市場的競爭則更多追求的是滿足質量和標準的前提下如何降低成本，即企業的競爭主要是成本競爭。這對市場營銷提出了新的挑戰。
總之，從低端市場向高端市場升級，意味著在營銷理念上要完成由 4P 到 4C 的升級，即以產品和價格為核心的 4P（產品 Product，價格 Price，渠道 Place，促銷 Promotion）向以客戶和成本為核心的 4C（消費者 Consumer、成本 Cost、便利Convenience 和溝通 Communication）升級。
（三）由單一業務向多元化業務升級
通過多元化的經營模式，企業可以跳出單一的經營環境，將來自產業、政策、文化等方面的影響降到最低，尤其是能夠平抑單一行業周期性變化帶來的經營風險，從而獲得競爭優勢。國際先進工程公司大都是多元化業務公司，像 Bechtel、TP 等公司不僅僅滿足服務范圍的延伸，同時也在追求業務領域的多元化。Bechtel 公司的業務涵蓋航空、交通和水利工程等土建基礎設施，以及石油化工、國防、航天等工業業務領域；TP 由傳統的岸上油氣工程，逐漸發展形成了岸上、離岸和海底三大業務板塊。對于工程公司而言，完成多元化升級是規避風險、最終實現做大做強不可或缺的戰略舉措。
（四）由資源密集型向技術密集型升級
我國實力較強的工程公司大都由國資合并重組而成。利用打造大企業集團的良好機遇，將本集團內部分散的設計、施工力量和工程市場進行整合，雖然具有成本、資金、人力等資源優勢，但是企業的核心競爭力不強，可持續發展內在動力和能力不足。科技創新能力決定了企業是否擁有可持續發展能力，只有始終重視對相關材料、技術、工藝、產品的超前研發和不斷創新，才能始終屹立于行業的前列。國外領先的工程公司大都擁有技術研發中心，并配備相當數量的專業技術人員從事技術創新工作，專利儲備基本達到幾百項甚至幾千項的規模。我國工程公司要完成這一升級，還需提前籌劃，立足打持久戰。
（五）由“走出去”到國際化再到全球化的升級
國際化的工程公司大多將世界各地的子分公司等分支機構作為輔助力量，更多定位為成本中心。全球化的工程公司則給予子分公司更多的自主權，作為利潤中心。全球化是更高層次的國際化，全球化要求將國內、國外的市場和資源進行一體化看待，不僅是市場的國際化，而且是資源的國際化、人才的國際化和管理的國際化。
國際一流的工程公司大都致力于全球化發展，隨著進程的不斷推進，很多工程公司已經由原來的國際化戰略轉變為全球化戰略。隨著我國工程公司“一帶一路”戰略的不斷實施和深入發展，部分企業已經實現了國際化，但距離全球化還有較大距離。
我國工程公司還需做好與國際一流工程公司的對標分析和行業研究，重視圍繞國際一流工程公司發展目標的戰略規劃，繼續提高市場、資源、人才以及管理的國際化運營水平和整合能力，才能完成從國內工程公司向國際工程公司、再向國際一流工程公司的轉變，即完成“走出去”到國際化再到全球化的升級，實現從國內一流到國際先進再到國際一流的跨越。 |
